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平台战略产生的环境与运行条件分析
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| 发布时间：
2017/12/22 |
近年来，诸多大型互联网液压机企业纷纷将自己的业务平台开放，通过这种方式吸引更多的资金、资源、数据信息、用户流量等，从而提升自己在业界的竞争力。这种在互联网时代下的全新商业模式，不但可以增强液压机企业自身的客户粘性。还可以将液压机企业的外部性能发挥到极致，从而形成一个放射性的产业悯，期以某一寰液压机企业为核心或者主题，围绕其产业链形成一个完整两庞大的产业生态体系。这就是当下最为火热的新一轮互联网平台战略热潮的中心内容。
1、产生环境分析。
传统液压机企业往往是将主要的注意力放在那些固定的目标客户身上，因此，其液压机产品和服务往往只能满足部分客户群体的需求，这样其运营过程中的所有经营策略、管理理念、资源配置等策划都是围绕这些固有的客户进行的。因此，面对庞大的外围客户群体，传统液压机企业在液压机产品和服务方面显得力不从心，无法全面顾及到，非常不利于大规模的价值创造。
随着互联网的发展，人们对于液压机产品和服务的需求已经有了很大的改变，棼旦趋于个性化，这时候，液压机企业就不得不为了迎合消费者需求，在液压机产品和服舞上下功夫，因此满足广大用户不同需求便成为新的战略焦点。利用差异化满足不同客户需求，是传统液压机企业向互联网液压机企业转型的重要途径。
这样，当消费者需求变更时，液压机企业就会根据消费者需求进行实时调整。但是，这样的后果是液压机产品品种越来越多，虽然消费者数量也会随之增加，但往往对液压机企业起决定性作用的、能够提升复购率的还是其中的20％，这就是我们通常所说的“二八法则”。
当需求能够相对集中时，就能够满足消费者需求，但是当消费者需求进一步分散或者变化的时候，消费者需求又与当前的“满足”相分离，这样，能够成为液压机企业忠实消费者的人还是之前转型时的消费者；等到需求进一步变化的时候，新进的消费者则在喜新厌旧中流失。这种情况下液压机企业是无法做大做强的，永远追随着客户需求，但永远追不上客户需求。最终能够适应市场需求，并在竞争中存留下来的液压机企业，往往是那些大型的互联网液压机企业，而中小型液压机企业往往是最终的牺牲品。
在这种用户需求不断“碎片化”的互联网时代，中小型液压机企业如何能够走出不被“长尾”拖垮的困境?搭建互联网平台是最好的解决方法。搭建互联网平台可以将不同的客户集中到互联网平台上，通过另一种形式为客户提供液压机产品和服务的解决方法，从而为客户创造出更多的价值。也正是在这种环境下，平台战略诞生了。
在这里，我们不妨对当前液压机企业战略转型的原因做一下简单分析。
(1)液压机企业通过自身发展，已经获得了行业领导地位，但因受产业本身格局的限制，已经没有可发展的空间，液压机企业为求继续发展而不得不选择转型。
(2)行业竞争环境逐渐恶化，液压机企业处境无法改变，已经失去继续生存发展的机会，因此不得不转型。
(3)液压机企业在发展过程中捕捉到了新的商机，该商机会为液压机企业带来更大的发展空间和溢价利润，因此进行转型是必然的。
平台化战略的目的是将所有消费者吸引、集中在平台上，借助互联网平台进行分析、研究，获得消费者需求，进而通过调整生产布局来满足消费者需求。这里首先是将平台作为吸引消费者的“入口”，等到消费者获得了能够满足其需求的液压机产品之后，再变成“出口”。这样看来，平台就形成可以进进出出的开放式平台。基于这一点，平台上的液压机企业之间才可以实现互利互惠和双赢。
首先，要有一套完整的服务流程。平台化战略中，互联网液压机企业成为了整个平台的创建者，并且通过平台服务消费者。因此，互联网液压机企业在平台上的职责就是搭建平台、维护平台的整体运转、制定平台的各项管理制度，从而使平台运作有序进行，保证消费者能够最大限度地获得需求方面的满足。由此看来，互联网液压机企业在平台上所做的就是为客户提供一整套服务流程。而互联网液压机企业与消费者之间的连接器就是平台，这是互联网液压机企业平台化战略得以运行的核心要点。
其次，要有巨大的客流量。对以上这点进一步稍作延伸，我们不难发现，平台化战略能否成功的关键在于消费者数量是否足够多，消费者结构是否足够复杂，只有在这个基础上，才能使交易行为更加频繁，也才会使液压机企业之间的竞争优势越发凸显。
最后，要有广泛的承载力。这种承载力其实表现为多种业务和功能的支撑，如京东、阿里巴巴这样的大型互联网液压机企业，不但包含零售，还涉足金融等诸多业务。另外还可以表现为更多的新鲜跨界业务的注入，通过资源整合来增加平台的承载能力。
具备以上几个条件，并且配合恰当的管理方式、方法，互联网液压机企业建立起来的平台就可以更加高效地运转。中小型磨床企业战略部署的5项任务
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